●IP革命というネットワーク構造の変化
　今世界の電気通信産業は一世紀前の電話交換網(PSTN)誕生に匹敵するネットワークの新段階に直面している。70年代後半通信自由化を象徴するVANとして生まれたパケット交換網は最近まで小さな存在だったが、インターネットが進化するディジタル化時代を迎え、パケット・ベースのネットワーク=IP網は既存電話網を脅かす革命的存在となっている。今日電話トラフィックは主として電話交換網を流れ、データトラフィックはインターネットに集まりつつあり、電話交換網とIP網は相互接続している。ビジネス・ソリューション型利用も公衆インターネットも成長すれば、近い将来データトラフィックのヴォリュームが電話交換トラフィックを超える時が来よう。ITUの「ネットワークの挑戦」(97.9.17.)は(1)現行インターネットの継続的発展、(2)公衆インターネットとプライベート・インターネットの二本立て、(3)インターネットの崩壊、(4)インターネットと公衆通信網の融合、(5)高機能次世代網の登場の5つシナリオを提示したが、どうやらインターネットの進化に伴い電話交換網とIP網は融合し、やがてはほとんど全てのアプリケーションがIP網を流れることになりそうである。

　IP革命を主導するネットワーキング機能には、(1)ローカル・アクセス：xDSLやCATVなどでノードとユーザを物理的に結ぶ、(2)IPアクセス：ISP、ネットワークとユーザを機能的に結ぶ、(3)IP基幹網：全国的、世界的IP網、(4)物理的設備提供：長距離通信に波長多重分割(WDM)、高密度波長多重分割(DWDM)などの光伝送路を提供、(5)ネットワーク・アクセス・ポイント(NAP):IP基幹網とIPアクセス・プロバイダーの接続点の提供、などの5セグメントがある。

　担い手をみると、ローカル・アクセスは米国でも既存事業者の独占が続いて来た領域で、CATVのインターネット接続もこれからである。IPアクセスは前述のように成長の最も激しい領域で、これからも新規参入と統合・大規模化が平行しよう。　IP基幹網はこの1~2年のM&Aで構図ができた。主な業者については米国最大手のUUNetは96年8月にWorldComに買収(20億ドル)された。WorldComは97年9月のAOLのCompuServ買収に参加し13億ドルで企業向けサービス部門とANS Networksを手に入れた。MCIの買収(470億ドル)に関しては、独禁部門の指示でMCIがインターネット事業をC&Wに売却(17.5億ドル)したものの、合併後のMCI WorldComはなお世界最大のインターネット事業を運営するキャリアーである。世界初のISPのPSI Netは独立を保って来たが、98年2月に光ファイバ使用権と引き換えに新興キャリアーIXC Communicationsに株式の20%を譲渡した。なお、PSI Netは98年9月に日本のISPリムネットを買収した。

　物理的設備提供では既存事業者は別として、米国のQwest CommunicationsやLevel 3 Communicationsを始めとする光ファイバ投資の新興企業=IPネットワーク事業者が注目される。Qwest は88年に設立されたUnion Pacific鉄道の子会社で、AT&TのNo.3だったナッチオがCEOになった97年1月以来1.5Tbpsの超高速光ファイバ網建設、全米均一7.5セント/分のインターネット電話サービスなど積極策を展開。98年3月に準大手長距離通信事業者LCIを買収(44億ドル)し、西欧最大のISPであるEUNet Internationalを買収(1.53億ドル)を買収した。

Level 3は85年に建設会社Peter Kiewit Son's(PKS)の子会社として設立されたKiewit Diversified Groupが改称したもので、エンド・ツー・エンドのIPベース光ファイバ網構築を計画中。Qwestと同様、通信事業者に伝送容量を提供するキャリアーズ・キャリアー= 0種事業者であり、中小企業にマルチメディア通信サービスを提供する第1種事業者であるなど多面的である。このほかCATV事業者出身のIXC Commmunications、95年にWilTelをWorldComに売却したWilliams Networksの再参入なども活躍中である。

●既存事業者のIP革命対応戦略
　新興IPネットワーク事業者が華々しく登場しても既存通信事業者に対するユーザの信頼は概して揺らいでない。最近米国の調査会社インプットが米英仏独4カ国の大企業150社について調べた結果では、ビジネス・ソリューション型インターネットの提供者としてもAT&T、BT、FT、DTが上位に並んだ。ただし、顧客向けウェブのホスト周りやエレクトロニック・コマース(EC)のアプリケーションなどではキャリアーに対する満足度は低いという。ことインターネットに関するサービスやアプリケーションではISPや専門ソフト業者の方が経験を積んでいるからであろう。日進月歩のビジネス・アプリケーションについて大企業の情報通信担当はアウトソースするより自分で管理したがるので、通信サービスの性能さえ優れていれば問題はない。ところで、その通信に問題はないのか。

　IP革命が世界の電気通信産業の特性を変えようとしている時、既存事業者のIP革命対応戦略で最も問題なのは、IPをめぐる基本的考え方=パラダイムの転換である。既存事業者の企業風土では、ネットワークインフラは稀少なもの、電話がトラフィックの大部分で、高機能回線交換網が命運を決する、キャリアーがネットワークの進化をコントロールしなければならないと信じられている。一方、IP中心の新興企業は、ネットワークインフラの豊饒を信じ、音声を含むが音声に限らぬ各種データがネットワークを流れることが分かり、パケット・ルーティング/回線交換両技術の役割を理解し、グローバル・ネットワークの発展に影響を及ぼすプレーヤーは多種多様であると認識する。このパラダイムの違いにより、IP中心企業はいかにして困難を克服するかに焦点を当て、既存事業者は変革の困難を強調する。実際に米国では、RBOCは従来型の投資を続けてきたが、QwestやLevel 3などの革命者はIP中心投資を実行した。既存事業者でもSprintは98年6月にATMによるIPネットワーク「ION」の建設計画を発表した。データトラフィックが急成長しテラビット伝送路やギガビットルーターが実現しても、ATMはマルチメディアの扱いや品質管理能力に優れている。各事業者の環境は、国情、顧客状況、ネットワークインフラ、規制の制約、競争、財務状況などにより異なる。　変革の時代に全事業者に当てはまる単一の戦略などはない。既存事業者に必須な検討要素は基本的に(1)市場展開への期待、(2)精力的な実験、(3)戦略の組み合わせ条件であろうが、最も大切なことは基本的な発想の転換であろう。

（入稿：1998.9）